Алиев Джомарт Фазылович
Первый проректор РГСУ, к.э.н., DBA, PhD1. Статус-кво
При проработке консорциального подхода к гуманитарному образованию, в рамке новации и соответствующего поручения учредителя, были, среди прочего, изучены организация процессов и опыт примерно дюжины российских гуманитарных ВУЗов в части создания новых и/или модернизации существующих образовательных продуктов в объёме доступных данных. Результаты этой работы были столь же неоднозначны, сколь и в чем-то ожидаемы. Можно констатировать, что наблюдаемые практики не только слабо отвечают сегодняшним реалиям, но и создают риски развития ситуации, когда высшая школа уже не сможет обеспечить потребности страны в специалистах требуемого уровня.
Начнём с того, что определим поляну «системного образования». Тут всё несложно - берём наш основополагающий документ, Федеральный закон от 29.12.2012 №273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», и в п.2 ст.10 читаем, что образование подразделяется на общее, профессиональное и дополнительное. Также Закон говорит о профессиональном обучении, утверждая, что эти четыре системных сегмента обеспечивают «возможность реализации права на образование в течение всей жизни (непрерывное образование)».
Анализируя образовательные практики, применяемые в университетах, мы пришли к выводу, что сегодня сложилась система, которая по сути оторвана от реального рынка и удовлетворения запроса работодателей. Что прямо подтверждается высоким уровнем недовольства нашими выпускниками. Да, честно говоря, и нами. Из этических соображений мы не станем оценивать прОдактинг, существующий в наших российских вузах-партнёрах, а также применяемый нашими конкурентами по областям высшего гуманитарного образования. Поэтому все наши дальнейшие рассуждения основаны на обобщениях, самоанализе и относятся к самосинтезу.
Откладывая на другой случай рассуждения об отношении к образованию как к услуге (а мы считаем эту дефиницию крайне противоречивой, спорной и вредной), примем это как факт. И, соответственно, признаем, что в смысле маркетинга на сегодняшний день мы являемся носителями концепции «product-driven», а не «market-driven»; да и то - с оговоркой. Иными словами, мы продаём те образовательные услуги, которые умеем оказывать. А хотим мы уметь оказывать и продавать те услуги, которые ожидаются и востребованы рынком. И всё бы ничего - успешным бизнес может быть в обоих случаях. Но вступает в дело та самая оговорка: бизнес, ориентированный на продажу своего сильного продукта, должен его постоянно улучшать. Если он не монополист, но это явно не наш случай. И вот с этим-то самым постоянным улучшением у нас как раз серьёзная проблема.
В большинстве случаев выверенные, отработанные и утвержденные алгоритмы открытия новых образовательных программ и/или модернизации существующих у нас отсутствуют. Решения по их настройке зачастую принимаются узким кругом лиц на основании субъективных подходов, изредка покрытых общими принципами широкой трактовки. Бывает, что люди, принимающие решения по образовательным продуктам, в своих обоснованиях не основываются на рыночных принципах, а мотивация их субъективна. В подавляющем большинстве случаев исследование рынка если и проводится, то весьма поверхностно, а потребность в образовательной программе и её актуальность с работодателями не сверяется. А если и сверяется - то отнюдь не с чемпионами, весьма формально и только чтобы удовлетворить форматным условиям.
Тогда же, когда рыночный анализ все-таки проводится качественно, а это для нас, повторюсь, большая редкость; так вот примерно в половине таких редких случаев образовательные замыслы передаются в прикладное исполнение преподавателям. Они же, как правило, далеко не всегда имеют необходимый опыт и даже знания, большинство своих решений по имплементации и запуску программ принимают по собственному разумению, без должного контроля качества и/или без эффективной обратной связи от реальных потребителей.
Кстати, к вопросу о потребителях (ну никак от дефиниции образования как услуги не уходится): мы считаем потребителями образовательных услуг обучающихся; и это, в определённом смысле, бесспорно. Но конечными потребителями образования как отрасли являются всё же работодатели. Обычно мы приветствуем высокий конкурс на поступление в ВУЗ, но метрикой успешности необходимо все же считать конкурс на наших выпускников. К слову, именно такую доминанту наш Университет определил в своей стратегии развития.
Содержание образовательной программы в материальном количестве случаев определяют те преподаватели, которые затем сами же проводят аудиторные занятия. Мы наблюдаем, что «китайские стены» в образовательном бизнесе непопулярны, воспринимаются как проявление недоверия и встречаются обструктивно. Методисты же, по своей роли, содержание образовательных программ проверяют в большинстве своём только на предмет соответствия федеральным государственным образовательным и профессиональным стандартам, редко откликаясь на то, что и сами стандарты отнюдь не динамичны. Актуализация и доработка образовательных программ, то самое критичное постоянное улучшение продукта, также преимущественно отданы на откуп преподавателям. Критерии обновления не структурированы и непрозрачны, его процессы не организованы либо проводятся в залоге вознаграждения.
Контент, который создают преподаватели по своим дисциплинам, никто не контролирует должным образом. В сложившемся подходе преподавателям зачастую не выгодно вкладывать силы и время в создание качественного, тем более - отчуждаемого, контента; они ориентированы больше на процесс, нежели на результат. Более того у образовательной организации, по итогам реализации учебной программы, созданный контент далеко не всегда остаётся в эксклюзивной собственности, а правовые вопросы зачастую отрегулированы «по понятиям» или «по традиции».
Лица, принимающие решения по внедрению образовательных программ, могут не знать об изменении содержания дисциплины, как и не могут проанализировать обратную связь даже от обучающихся, поскольку сбором таких данных целенаправленно особо никто и не занимается. Чего уж говорить об анализе удовлетворённости работодателей.
Отметим, у нас также нет сотрудника, который добивается реализации конечных целей образовательных программ. Для большинства ОПОПов даже и целей-то измеримых не установлено. Что, в общем-то, неудивительно - индейка за День благодарения голосовать не будет. Как следствие - ориентация на результат обычно подменяется сосредоточением на процессе обучения с малополезными с практической точки зрения рассуждениями об отличиях между услугами и товарами (материализованной реальностью).
В процессной части отсутствуют долгосрочные стратегии развития даже основных программ, и их переработка под изменяющиеся рыночные условия и запросы. В штате просто нет специалистов, профессионально и содержательно отслеживающих такие изменения. Хотя мы и должны по требованию регулятора иметь в штате 30-40% представителей реального заказчика, у нас их нет. Конечно же, находя варианты выполнить все внешние требования, мы иногда даже не знаем, для кого мы готовим человеческий капитал. Как результат - сегодня, по итогам реализации образовательной программы, мы, зачастую, выпускаем специалиста, который в лучшем случае приобрел хороший набор ЗУНКов (Знания-Умения-Навыки-Компетенции), слабо востребованных на рынке.
В рабочем общении авторитетные преподаватели наиболее сильно оппонируют именно в этом последнем утверждении. Приведу пример, вот прямая цитата одного из наших завкафедрой: «это спорно; мои, по крайней мере, студенты всегда уже на 2-3 курсах работают в профессии и дисциплины по выбору они осуществляют сами, исходя из требований профессии, в которых трудятся». Отлично; и сколько у нас таких студентов? А должны быть востребованы все; да ещё и с дефицитом. Отметим, что в эту сторону мы согласились двигаться вместе, ещё ранней весной, когда разрабатывали и утверждали новую стратегию развития Университета.
Более того; полученные ЗУНКи у выпускников могут сильно отличаться, в зависимости от преподавателей, которые реализовывали дисциплины в рамках учебного плана. У каждого курса, по мере охвата контингента, разные преподаватели; и информация, в рамках той же рабочей программы дисциплины может подаваться совершенно иначе. Кто и каким образом на процессном уровне будет гарантировать одинаково высокий уровень качества, если даже запрос ко всем преподавателям иметь видеовизитки вызывает бурную дискуссию об их целесообразности, наличия технической возможности их записи, подходящего костюма в день записи и иных смешных предметах.
Наконец, важнейшим, к сожалению, является вопрос о деньгах. Откладывая в сторону тему подушевого финансирования, скажем лишь, что мы - Университет, как и подавляющее большинство образовательных учреждений страны, поставлены в условия, в которых мы скорее бизнес, нежели храм знаний. Проведенный этой весной анализ показал, что некоторые наши образовательные программы приносят нам убытки. Нам - это Университету; убытки своим участникам программы приносят крайне редко. Далеко не всегда работают принципы VBM (VBM – value-based management); а если они и объявлены - решения же о закрытии таких программ принимаются очень поздно, кода информация доходит до руководства, но убытки уже были понесены.
А ещё у нас встречается «образовательный чёс», без различения поддержания профессиональной актуальности специалиста, приработка на стороне и/или во внесистемном образовании и работы на конкурентов. Для бизнеса - это за гранью.
Приведу ещё две цитаты из рабочего общения с нашими завкафедрами:
«Правильно, надо сейчас, после приемной кампании ставить вопрос о повышении качества образовательных программ перед руководителями, искать механизмы мотивации и участия в продвижении образовательных программ на рынок; по крайней мере, пусть каждый выскажется честно (создать условия анонимные, без страха наказания за честность) в чем дело, и что он предлагает и собирается исправлять или укреплять достигнутое».
«Нужна матрица BCG, где видно какая образовательная программа сегодня «дойная корова», «звезда», «трудный ребенок» и пр., а какие намечены для закрытия по показателям эффективности продаж».
Неожиданно правильные и современные мысли; но почему же тогда практика так сильно отличается от говоримого? Похоже тема роста эффективности всё же остаётся зоной развития. А пока статус-кво образовательной экономики не лучшим образом сказывается на финансовом состоянии нашей образовательной организации и, в конечном итоге, сильно вредит нашей материально-технической базе и имиджу. Кстати, об имидже. У большинства наших образовательных субъектов так и отсутствует долгосрочная стратегия с проявленными конкурентными преимуществами, пилотами, проектами и продуктами-локомотивами, а также сотрудниками продвижения и развития.
Рынок при всём при этом отнюдь не стоит на месте. Запрос на трансформацию подхода к образовательным программам поступает от корпоративных заказчиков, заинтересованных в высококвалифицированных специалистах, и от частных лиц. Хотя дальше слов в большинстве случаев и не доходит. И непонятно, кого в этом винить. Мы же исходим из того, что активность должна быть за тем, кому нужнее. За нами в данном случае.
К сегодняшнему дню большое количество успешных компаний пришли к выводу о необходимости открытия корпоративных университетов. Корпоративные университеты появились при попытке привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса и в ответ на неспособность традиционного академического образования решить проблему своевременной подготовки квалифицированных специалистов в условиях возрастающей конкуренции. Их основная цель – предоставлять обучение в нужное время наиболее эффективными методами той категории персонала, кому оно сегодня действительно необходимо. Тут же работает и фактор личной заинтересованности.
Современный быстроменяющийся мир предъявляет все более жесткие требования к компаниям, желающим стать успешными. То, что вчера было уникальным преимуществом, завтра становится базовыми требованиями для существования предприятия в целом. Задача лидера отрасли – успевать изменяться и использовать изменения раньше других, лучше других понимая и удовлетворяя запросы потребителей. Наша стратегия даже не косвенно, она прямо требует именно этого.
Современный мир меняется быстрее, чем когда–либо, и новой реальностью становится непрерывное обучение. Некоторые эксперты системного образования считают такую форму образования основным, и даже единственным, возможным ответом на постоянно возрастающую сложность, динамичность и неопределённость мира. Обучить человека сразу, «за один раз», да ещё и в его молодости, тем навыкам, которых будет достаточно на протяжении всей его жизни, теперь невозможно. Согласимся - современный специалист имеет дело с динамично развивающейся профессиональной средой, которая требует от него постоянного повышения квалификации и профессионального роста.
Наиболее стремительно развивается удаленное обучение профессиям. С каждым годом все больше людей стремится сменить офис на фриланс. Кто–то целенаправленно ищет возможность обучиться новой профессии и начать хорошо зарабатывать, остальные - пока только на эмоциональном уровне ищут перемен. Есть и категория тех, кто чувствует, что его профессия перестает быть востребованной и ищет новые пути развития в ответ на изменяющуюся конъюнктуру. Это совсем неудивительно, если прогнозировать, какие современные профессии перестанут существовать или изменятся до неузнаваемости в ближайшие 15-20 лет.
Мысли у тех, кто идет в онлайн-школы, просты: «самые выгодные инвестиции – вкладывать в себя». Понимая это, и, отчасти, высокомерничая, мы забываем о том, что такого рода «тяга к знаниям» может появляться у контингента от безысходности, от нашей инертности и невозможности помочь людям применить себя здесь и сейчас. Вот и появляются всё чаще онлайн-площадки, обещающие полностью изменить мир человека. И неважно, чему они учат «Как заработать на рынке Forex» или «Как открыть еще одну онлайн–школу за 10 дней». Их главной целью остается продать мечту: «вот Вы сейчас у нас выучитесь, и жизнь заиграет новыми красками».
Выше мы рассмотрели полторы дюжины зон внимания и развития в статусе-кво. Но последней и во-многом результирующей мыслью будет следующая: к какому бы уровню понимания по комплексу технических и/или процедурных вопросов ни удалось прийти и какого бы уровня зрелости во взаимоотношениях с преподавателями нам ни удалось достичь, на стабильный успех в прОдактинге системного образования рассчитывать без успешного разрешения проблемы квалифицированного заказчика бессмысленно; его просто не будет. Кто этот заказчик, как его проявить, упаковать, мотивировать и вмонтировать в процессы и процедуры системного образования - всё-таки, пожалуй, и есть важнейшая задача прОдактинга.
Многие из этих вопросов хорошо известны специалистам, о них знают или их ощущают на интуитивном уровне наши студенты и корпоративные заказчики. Идентифицировав и осознав имеющиеся проблемы, мы хотели бы не допускать или устранить их, при наличии, в нашем Университете. Далее будем говорить о практических предложениях, ориентированных на решение наших внутренних задач развития.
2. Образовательный продукт (о-продукт)
Исторически сложившийся в системных образовательных организациях подход к продукту как к образовательным программам, вызывает год от года всё больше вопросов. У нас принято, что образовательная программа – это нормативный набор документов, таких как учебный план, календарный учебный график, рабочие программы, программа практик, программа государственной итоговой аттестации и др. Регулятор разделяет такой взгляд; он на нём, можно сказать, настаивает через механизм аккредитации. Серьёзный вызов для исследовательской фазы проекта.
Но в современных условиях такого набора информации для линейной успешной реализации системного образования уже недостаточно. В обязательном портфеле документации не содержится инструкций поэтапного плана реализации образовательной программы, отсутствуют требования к кадровому составу, иногда даже нет контента: отсутствует лекционный материал и набор кейсов по практическим и лабораторным занятиям. Сегодня только рабочей программы дисциплины, где указано количество часов с наименованиями тем, тезисами и перечнем компетенций, которые должен проявлять обучающийся по результатам освоения дисциплины и прохождения аттестации, мало.
Успешная работа с образовательным продуктом, раз уж мы остаёмся в залоге того, что образование - это услуга, это четко работающий механизм, состоящий из большого количества детально продуманных и минимально описанных процессов. Но общепринятого подробного описания этих процессов у нас нет. Мы, к сожалению, вынуждены констатировать, что консенсуса нет даже в большинстве простых вопросов. Кое-что рекомендует регулятор, с чем-то можно столкнуться в сообществе, что-то почерпнуть из опыта «чемпионов». А кто взаимодействует с работодателями? кто заказывает содержательное наполнение? кто следит за изменением конъюнктуры рынка? кто отвечает за подбор преподавателей и персонала на разных фазах продуктовой цепочки? кто отвечает за реальное качество образовательных услуг? кто, в конце концов, конкретно отвечает за экономический результат программ?
Повторимся - раз уж у нас образование остаётся услугой, тогда, очевидно, и структурировать его необходимо так же, как бизнес услуги, как продукта на рынке. Продуктовый подход – это методология, согласно которой бизнес строится вокруг продукта и его пользы для людей. А понимание того, нравится ли продукт целевой аудитории, должно приходить из объективных данных и метрик, а не из субъективных ощущений и предположений.
В продуктовой организации критически важно, чтобы вся продуктовая команда понимала, ради чего она работает и какова её конечная цель. Нужно, чтобы эта цель была, и была одинакова для всех. Нужно предельно полно знать своего клиента (вспоминаем дискуссию о конечном потребителе). В работу необходимо брать только то, что хорошо просчитано и проверено на основе объективных данных. У команды должно быть достаточно ёмкости, потенциала и свободы, чтобы укладываться в сроки. Команда всегда и на всех этапах должна принимать меры к управлению экономикой продукта, причём не только и не столько снижая издержки (работа «со знаменателем»), сколько повышая доходы (работа «с числителем»). Это лишь малая часть основных мазков в картинку, которых сегодня нам явно не хватает.
Разработка нового продукта, как сводный процесс создания и вывода новой услуги на рынок, имеет внутреннюю процессную логику, нарушение которой чревато серьёзными последствиями. У нас сегодня таких нарушений нет; в силу того, что и самого процесса нет. Основные этапы того, чего у нас пока нет, таковы:
Нужно не забывать о тезаврации образовательного продукта во всех пяти процессах этого свода. Описание того, что, кем и как надлежит документировать и даже сам образовательный понятийный аппарат - это тоже актуальные задачи прОдактинга. Скажите слово «лекция» и в воздухе замерцает как минимум десяток образов того, что такое лекция в современной образовательной среде. А «семинар»? а «курсовая»? а «консультация»? а «экзамен», наконец? И это только академическая пятёрка; а есть ещё кейсы, практикумы, коллоквиумы, диспуты, игры… много чего есть в современном образовании. И всё это должно быть где-то аккуратно и бережно детерминировано, описано, отрегулировано. Иначе мы так и будем продолжать бомбить первокурсников мало кому нужными контрольками по 15 штук за семестр или спихивать всё на якобы творческую и якобы самостоятельную работу.
Только после прохождения всей этой «ладони, сжатой в кулак» наступит время коммерциализация в смысле запуска о-продукта в серию. Здесь будут свои темы и свои сложности - квалифай и отчуждение контента, шеринг, подбор и аккредитация преподавателей, справедливость оценивания и обеспечение качества (QA) потока, продвижение и промоушн; и т.д. вплоть до ассессмента и трудоустройства выпускников. Таков бизнес.
Успешная реализация всех указанных процессов позволит выводить на рынок современный и востребованный образовательный продукт, который со временем может стать менее актуальным или перестать соответствовать спросу. Естественно, работа по созданию образовательного продукта на этом не остановится. Важным этапом жизненного цикла любой услуги является её непрерывное улучшение. Только так мы сможем реально поддерживать качество наших продуктов, оставаясь успешными долгое время. Но сегодня у нас даже понятия жизненного цикла о-продукта нет.
Продуктовый подход в своей ролевой модели и с активностной экономикой кардинально отличается от классической системно-образовательной методологии, принятой сегодня в нашем академическом образовательном сообществе. В нём ключевой становится роль команды, занимающейся разработкой и реализацией образовательных программ-продуктов, с четким распределением ролей между участниками. А в классике большинство этих самых ролей выполняет преподаватель: он проявляет инициативу, разрабатывает программу, создает контент, подбирает персонал, проводит занятия, проводит аттестацию и, да, получает деньги.
Но позвольте, если мы ратуем за непрерывное образование, поскольку мир стал исключительно сложным и динамичным и за «один подход к снаряду» никому с образовательным замыслом не справиться, то почему мы считаем, что усреднённый модельный преподаватель справится с таким количеством очень специфических ролей? Да ещё и со множеством бизнес-оттенков. Тогда мы должны признать, что и наш преподаватель не сможет объективно, с требуемым уровнем качества, выполнить стольких ролей; кроме того, ему не избежать конфликта интересов. Тут как говорится - нам или крестик нужно снять, или бельё надеть.
Помимо того, что никто не может быть высоким специалистом во всех сферах сразу, как мы уже успели убедиться, при создании и реализации образовательного продукта только содержательных ролей совершенно недостаточно. В бизнесе услуг немалую роль играют административная составляющая и маркетинговая. Модельный преподаватель даже и не должен обладать такими навыками. Если он ими всё же обладает, то нам сильно повезло. Но ничто системное не может строиться на ожидании везения. И системное образование - в первую очередь.
3. Ролевая модель в прОдактинге
Продолжая линию на отказ от универсализации ради качества, скажем, что в процессах создания/актуализации образовательного продукта и его имплементации важное значение имеют наполнения ролей участников продуктовых процессов. У нас сегодня образовательному стаффингу уделяется непозволительно малое внимание. Вместе с тем, процедуры привлечения, отбора, оценки и продвижения кадров важны в образовании в буквальном смысле критически. Они важны и сами по себе, как ключевые прикладные аспекты стратегий человеческого капитала и кадровых политик образовательных учреждений. И уж тем более они важны как залог качества образовательных продуктов. Характер и объем этих процедур, конечно же, зависят от особенностей каждой организации, труда её сотрудников и работников, принципов и преимуществ служебной лестницы и профессиональных лифтов и т.п. Здесь для нас важно, что стаффинг как процесс, в организациях системного образования должен быть. Он не является прямым процессом прОдактинга, вернее - он не уникален для него; но качество его организации в качестве смежного процесса будет сильно влиять на содержание и эффективность прОдактинга в его ролевых проявлениях.
Панель ролей в образовательном прОдактинге представляется корректным опирать на опыт коллег-смежников из сферы творчества в субъект-субъектных отношениях. Дальше многих по пути эффективного прОдактинга на масс-маркете продвинулись в мирах музыки и кино. Именно музыкантским опытом и подсказками от кинематографии мы и решили воспользоваться.
Для того, чтобы творческое произведение «звучало», сегодня, помимо фронт-исполнителя, несомненно важны ещё несколько ролей. Они чаще распределены по носителям, хотя бывают и исключения, когда несколько ролей объединяются в одном лице. Это те самые исключения, что лишь подтверждают правила. В общем случае даже самым великим ролевая помощь идёт на пользу: не будь Майка Медавоя - и знакомство Минелли и ДеНиро с Высоцким не состоялось бы; а не будь Георгия Гараняна - неизвестно, захотел бы звёздный голливудчанин заниматься делами не говорящего по-английски гения.
Как бы то ни было, кроме исполнителя, у песенников есть, как минимум, своя «ладонь, сжатая в кулак»: композитор, поэт, аранжировщик, дирижёр и продюсер. Композитор - сочинитель музыкального произведения, который записывает своё произведение в той или иной музыкальной нотации; её, эту запись в нотации, затем могут интерпретировать и исполнять совсем другие люди; хотя некоторые композиторы и сами по себе были или являются весьма искусными исполнителями.
Поэт-песенник не обязан быть песенником; никто же не числит такой, например, Марину Цветаеву. Но её «Реквием» - это просто шедевр. Перенос роли поэта в образовательный прОдактинг совсем несложен: вклад поэта в песню практически однозаходный, он редко изменяется по существу и он либо есть, либо нет; просто во втором случае это не песня.
А вот аранжировщик - это самая сложная на сегодня творческая роль в букете. Обладающий композиторскими навыками, именно этот персонаж обрамляет мелодию в музыкальную фактуру. Взяв за основу мелодию, созданную композитором, именно аранжировщик сочиняет партии для музыкальных инструментов и вокального сопровождения в соответствии с осознаваемой именно им музыкальной задачей. Именно он, осознавая конъюнктуру и учитывая инструментальную базу, создаёт хит таким образом, что произведение зачастую становится просто неузнаваемым.
В дирижёре мы осознаём роль руководителя для разучивания и исполнения ансамблевой музыки; оркестровой, хоровой, оперной и т.п. Именно от него мы ждём художественной трактовки произведения, коллективной гармонии и технического совершенства исполнения без фальши на каждом концерте, в каждой аудитории.
И, наконец, продюсер; авторитетная и доверенная роль всей кАмпании, которая обеспечивает совокупность условий для успешной реализации общей творческой задачи. Именно носитель роли продюсера организовывает идейно–художественный и организационно–финансовый контроль над всей постановкой.
Сегодня подавляющее большинство успешных творческих людей, работающих в сегменте В2С, создают свои произведения, очевидно понимая, что и как с ними будет дальше; они чётко исполняют свои роли с пониманием того, что вовлечены в бизнес-проекты. Попробуйте выпустить на концерт лютневой музыки 16-го века пусть даже Зинчука с его чудесной гитарой. Это, в определённом смысле, мы сегодня. А вот соберите команду, сделайте всё как надо, убедите БГ, и получИте «Город золотой» на многие долгие годы. Это то, какими нам надлежит стать завтра.
Самым важным при использовании этой аналогии с подсказками из музыки и кино является методологическая адекватность при переносе опытов и образов при описании клиентских предпочтений и ожиданий. Как, собственно, в любом бизнесе услуг; раз уж мы продолжаем числить образование услугой.
Так вот, осторожное применение теории подобия, в частности, её 3-й теоремы (Кирпичева-Гухмана «подобны те явления, условия однозначности которых подобны»), приводит нас к главной «развилке охвата» всего образовательного прОдактинга: так образовательная услуга подобна песне или концерту? Именно здесь, по-видимому, и кроется основное противоречие системного образования в смысле сегодняшних как-бы рыночных реалий. Строгих соответствий тут нет, да и быть по самой идеологии подобия не может; но очень похоже, что обучающиеся ближе к ответу «песня», а работодатели - к ответу «концерт». Один из топ-менеджеров одной из наших лучших госкорпораций прямо ответил мне на вопрос «чем ему не нравятся наши выпускники» (наши в смысле системного высшего образования, а не конкретного университета); он сказал почти дословно «они красиво, современно и грамотно умеют объяснять свои мысли; а мне надо, чтобы они красиво, современно и грамотно отстаивали мои».
Продолжая осторожно применять смежные теории и обратившись здесь к современной диатропике (теория многообразия), а конкретно к её 4-й теореме (Романенко «группировка сущностей имеет определённую субъективность»), приходим к заключению, что разные аудитории будут проявлять приязнь к разным форматам музыкального прОдактинга: кто-то хочет только песен, причём в своём субъективном комфорте, на своих привычных носителях, в своих традиционных условиях. И таких людей, не посещающих концертов и создающих свои плей-листы самостоятельно, много; очень много. Есть и такие, кто готов к концертам и хочет их; но у себя дома, на любимом диване. А иные таки будут покупать билеты на концерты; мы должны быть готовы поддерживать и их различные предпочтения: концерт Баха, концерт Аллегровой, концерт народного творчества Поволжья, концерт ко Дню энергетика, концерт участников Голоса, да хоть бы тот же самый концерт лютневой музыки. Академический профиль, профиль с гарантированным трудоустройством, профиль углублённого изучения, модный, профиль просто профиль для документа.
А мы готовы вот ко всему этому? Мы признаём, как минимум, то, что и песня, и концерт есть разные аспекты музыкального контента? При этом концерт совсем не просто сумма песен? Что каналы трансляции контента уже давно сложнее простых присутствий? Что нам надо растить молодых и перспективных, поддерживая всех тех, кто делает кассу дня, и сохраняя уважаемых в традиции? В конце концов, мы понимаем, как нам сдружить все эти параллельно существующие конкурентные тренды? Говоря совсем уж прагматично - мы в нашей стратегии отказались быть просто Консерваторией и решили не становиться чем-то вроде Abbey Road Studio; мы определили своей целевой моделью что-то типа Warner Music Group. А уж станем мы Sony Entertainment или опустимся на уровень Дома культуры города Буй, зависит от нас. Как бы то ни было, наш прОдактинг должен позволять нам угодить большинству слушателей, акторов, интересантов системного образования. Сегодня тут проблемы.
Вернуться к развилке «песня»-«концерт» нам видится важным в рамках фазы исследования предлагаемого проекта. А пока, после анализа образовательного функционала, сверив его так или иначе с разными представителями различных работодателей, и сфокусировав рамку образовательной услуги на «продаже песен», мы разделили роли труппы на три условные группы: творческие, маркетинговые и административные роли.
3.1. Творческих ролей мы видим, как минимум 8:
Автор (Композитор) является носителем совокупности востребованных ЗУНКов в рамках необходимой специализации определённого уровня. Фактический автор образовательного замысла, человек, обеспечивающий целостность и, в этом смысле, созидатель образовательного контента. Ближайшая наша аналогия - ОПОП-лидер.
Эксперт (Поэт) - разработчик и наполнитель смыслов, транслируемых ЗУНКов. Автор непосредственного образовательного материала «до точек и запятых»; роль, обеспечивающая знаниевые наполнения, умениевые закрепления, навыковые якоря и компетентностные проявления. Наша ближайшая аналогия - лидер РПУД.
Методист (Аранжировщик) – носитель образовательного опыта, педагогический дизайнер и архитектор образовательного продукта. Собирает и структурирует контент от экспертов в одну программу. Специалист, который отвечает за качество учебной программы. Проектирует путь обучающегося, чтобы он легко усваивал информацию, проходил курс с интересом и до конца. По ходу обучения методист собирает аналитику и на её основе дорабатывает курс, разрабатывает методологию обучения. Вариантное ветвление с ролью концертмейстера, которого мы коснулись чуть выше, может быть интересно или тут, или выше, в роли Автора.
Руководитель (Дирижёр) – руководит процессом реализации образовательного продукта, следит за правильностью, ходом, сроками его исполнения, контактно работает с преподавателями, наставничая, осуществляя их назначение и замену, направляя их на дополнительное обучение и контролируя качество обучения.
Продюсер (Продюсер) – ролевой образ заказчика, интегрально отвечающего за процесс создания образовательного продукта, координацию акторов и раздачу творческих задач, трансляцию требований и правил, анализ эффектов и проявлений. Именно он контактирует с маркетологами и представителями администрации.
Преподаватель (Исполнитель) – это носитель ЗУНов по конкретной дисциплине. Имеет соответствующее образование либо опыт, прямо соответствует установленным законодательством и Университетом требованиям. Проводит занятия в полной рамке утвержденного продукта. Умеет профессионально работать с целевыми аудиториями.
Ассистент (Аккомпаниатор) – системная роль, подразумевающая трансляцию профессионально подготовленного образовательного контента обучающимся. Эту роль сегодня не обязательно должен выполнять преподаватель; ее могут выполнять и стажёры, и администраторы. Может исполняться и технологическими средствами.
Студент (Слушатель) – клиент продуктовой услуги, реципиент контента.
3.2. Маркетинговых ролей в предложенном залоге мы видим 7 (4+3):
Маркетолог рынка – анализируя рынок образования, возвращает требования на предмет спроса, определяя его приоритетные направления в части образования, даёт конъюнктурную фактуру, анализирует доступные предложения на текущие продукты интересующей группы, создаёт хороший спектральный конкурентный анализ.
Маркетолог продукта – отвечая за конечное позиционирование и все целевые аудитории продукта, возвращает ожидания от целевого клиентского сегмента, в том числе и в первую очередь, от работодателей. В работе с творческими коллективами и отдельными акторами поставляет фактуру для обликового проектирования продукта.
Маркетолог аудитории – в партнёрстве со своими рыночными и продуктовыми коллегами, и отталкиваясь от их результатов, изучает целевые аудитории, оценивая их объемы, ёмкости, аппетиты и предпочитаемые каналы коммуникации и поставки. Именно эта роль ключевая в понимании платёжеспособности и практик продвижения.
Маркетолог бренда – роль экспертизы восприятия брендов продукта: всего Университета, школы, персональных, партнёрских, и др. Используя спектр различных методов для оценки воспринимаемой ценности продуктов и бренда, в т.ч. в тайминге, предлагает меры роста сведомлённости, приятия, лояльности и маржинальности.
Менеджер репутации – создавая и/или поддерживая благоприятный имидж по рекомендациям бренд-маркетолога, роль взаимодействия со СМИ и сообществами, дополняемая, по мере необходимости, общим промоушн, просветительством, мерами позиционирования, сглаживания и даже антихейта, если уж до этого дойдёт.
Менеджер по рекламе – роль диверсификанта органического роста аудиторий, управления каналами, портфелями и эффективностью рекламы, а также роль прямой ответственности за организацию, оптимизацию и стимулирование маркетинговых и рекламных кампаний в интересах продуктового продвижения. Провокация спроса.
Менеджер по продажам – непосредственный продавец «ожиданий», чья роль не только оформление и сбор бумаг, но и внутренний содержательный консалтинг с поддержкой выбора, наброски образовательно-профессиональных треков развития, помощь в оценивании альтернатив и организация эффективной обратной связи.
3.3. Административных ролей в прОдактинге также 7:
Директор продукта – управляющий созданием и сбытом конкретного продукта, координатор всех его акторов, в т.ч. творческих. Ролевой образ ответственности за общий успех по продукту, кто бы и что бы под этим ни понимал в рамке применимой политики прОдактинга. Зона бизнес-результатов и коммерческих успехов - тут же.
Стафф-директор – роль принятия профессиональных, ответственных и, самое главное, продуктоориентированных и человеконезависимых решений по персоналу в рамках заранее объявленных правил и процедур. Поиск, ассессмент, расстановка по рабочим местам и продуктам, оценка результатов, исполнение мотивации.
Финансовый менеджер – роль финансово-экономического администрирования по всему жизненному циклу образовательного продукта: от амортизации поисковых этапов и совокупных инвестиций до прямых бюджетов и смет с учётом накладных расходов и фондообразования. Ключевая роль в прайсинге, залог «справедливости».
Администратор продукта – организатор учебного процесса, документооборота по продукту, организационных вопросов, контактов с преподавателями по комплексу вопросов от и к аудиториям. Администрирование договоров, мероприятий, процедур внутреннего свойства, различных заявок, претензий; неконтактный хелп-деск.
Куратор курса – роль содержательного вовлечения в контакты со студентами, их шерпа. Содержательная забота об интересах студентов, контроль финансовой, учебной и административной дисциплины, сбор обратной связи, мотивация, работа с негативами и т.п. Главная цель - поддержание удовлетворённости оказанием услуги.
Инспектор качества – осуществление контроля по всем основным принятым метрикам оценки эффективности и качества в текущих образовательных режимах. Сверх сигналов Администратора/Куратора, именно эта роль может/должна работать с оценочными суждениями в отношении качества наполнения о-продукта.
Технический специалист – роль по обеспечению стабильной работы сервисов и платформ обучения, предусмотренных продуктовой документацией. Подбор нужных и грамотных технических решений, настройка и контроль технологической поддержки, оперативное устранение возникающих проблем. Потребительский комфорт.
4. Процессы прОдактинга
Применение подходов из сферы бизнеса услуг к нашей предметной области приводит нас к структуре 6-ти основных процессов прОдактинга в сфере системного образования. Раз уж мы так акцентируемся на системности, то и описание системных процессов мы будем давать системное. Для этого мы выбрали известнейший и самый популярный стандарт формализации и описания бизнес–процессов IDEF0. С деталями все желающие могут ознакомиться в Рекомендациях Госстандарта Р 50.1.028–2001 по информационным технологиям поддержки жизненного цикла продукции.
Пробежимся и набросаем крупными мазками основные процессы цепочки.
4.1. Осознание потребности. Зачем клиенту о-продукт и будет ли он покупать?
4.2. Генерация идей. Как должен выглядеть о-продукт, чтобы принести успех?
4.3. Проверка гипотез. Тест концепта и определение финиш-образа о-продукта.
4.4. Создание MVP. Производство контента с исключением всей избыточности.
4.5. Выход в рынок. Организация сбыта на фокус-группах; сбор обратной связи.
4.6. Тюнинг продукта. Доработка о-продукта; организация текущего улучшения.
Каждый из процессов критически важен для целостности прОдактинга, ни один из них нельзя пропустить или переставить местами. Как пример рабочей детализации, приведём скетчи трёх случайных младших подпроцессов, относящихся к наполнению процессов прОдактинга.
Подпроцесс 1:
Подпроцесс 2:
Подпроцесс 3:
Оценивая потенциал продолжения этой работы в инициативном порядке как почти исчерпанный, передаём все наработки в соответствующий проектный офис по инстанции. Здесь же, в завершении, скажем лишь, что помимо плановых базовых практических результатов исследования, ожидаем, в развитие, несколько смежных deliverables, основные среди которых: